一场高位推动的央地合作

　　一个深谙市场的远见卓识

　　一次脱胎换骨的巨大转变

　　这一切，发生在华侨城集团重组云南文投集团之后……

　　如果说，云南文投集团组建之初需要的是改革创新的勇气，那么2016年前后，需要的是绝地重生的智慧和自我革命的魄力。

央地合作重组改革

　　“由于没有现金资本，原来注册资本金大部分以事业单位资产和建设项目折算，可以讲是从零起步，没有垄断性资源，完全走市场化道路，同时还承担政策性强、难度大的省级文艺院团改革任务，又遇到金融危机经济下行压力，企业投资能力不足、在建项目少，一度陷入发展困境。一些明知有前景很好的项目，也因为缺资金没有推进下去。”集团党委书记、董事长陶国相回忆说，面对“大资源、小开发、低效益”的现状，急需寻找新思路、谋划新出路。他表示，企业没有跟资本市场结合，产业没有跟金融结合，管理机制、分配体制僵化，要想做大做强做优，就必须从靠资源吃饭的观念中转变过来，在市场化的浪潮中打造核心竞争力。

多姿云南 文投作为

　　优势在资源，出路在改革。

　　2016年，一场高位推动、备受瞩目的央地合作重组改革在云南大地展开:经省政府第100次常务会、省委第188次常委会研究同意，省国资委、华侨城集团、云南文投集团共同签订了《增资扩股协议》，华侨城集团重组云南文投集团。2017年4月，华侨城集团首笔增资扩股资本金到位，“央地合作重组改革”宣告成功。

　　这是简单的资本相加，还是真正融合的“化学反应”？

　　云南文投集团用重组后几年的快速发展证明：这是腾笼换鸟，这是凤凰涅槃！

多姿云南 文投作为

　　重组后，一场大刀阔斧的改革随之而来：

　　形成更有竞争力、创新力的现代企业治理体系——按照法人治理结构，文投集团组建了新的党委、纪委、董事会、监事会和经营团队，精简了职能部门，领导班子实行市场化选聘，中层干部实行全员竞聘上岗。

　　企业流程实现再造——文投集团再造企业流程，进行颠覆性创新。投资决策上摒弃传统决策程序，建立科学决策体系，严格按程序决策，上马项目必须经至少三层投决会通过；选人用人上，强化对内竞聘和对外招聘，加强职工系统化培训，配备了大批优秀的专业人才；严把进人关，不养闲人，为干事创业者留下平台；考核制度上，严格执行跨越式指标、断崖式考核、跨越式薪酬，压力层层传达，激发企业活力和员工动力。

　　发展战略实现重大转变——重组后，文投集团继续围绕主业，进一步聚焦文化产业，以“文化+”为发展战略，以“大文创+新型城镇化+特色产业”为发展模式，以演艺、影视、旅游、文创、新型城镇化、特色产业、大健康发展为抓手，协同整合文化产业相关资源，通过规模化、品牌化、IP化，3次放大拓展经营体量，采取轻资产运作、品牌和运营管理输出模式，以“大文创”为引领，与新型城镇化、特色产业有机融合，促进文投集团在多领域健康、快速的发展，将文投集团打造成中国一流的“文化内容”运营商、“新型城镇化和‘文化+’的践行者”。

立足云南 挖掘文化

　　一招激活满盘棋，“央地合作重组改革”释放出改革的红利。云南文投集团由华侨城集团控股重组后，经过2017、2018年的磨合和摸索，逐步走上了跨越式发展、高质量发展的路子，各项主要经营指标实现大幅度增长，企业的发展态势发生了根本上的转变。

　　重组前，截至2016年末，云南文投集团总资产63.87亿元，当年利润总额0.25亿元。重组后，2017年同年实现利润总额1.45亿元，同比增长477%；2018年实现利润总额1.67亿元，较2016年增长566%。重组后的云南文投集团市场化程度逐步提高，政府补助减少，自身业务盈利增多。

　　主要经营指标实现大幅度增长的背后是投资额度发生的重大变化，重组后，集团以“文化+”为发展战略，落地华侨城集团“文化+旅游+新型城镇化”的发展模式，结合云南打造健康生活目的地、打造滇西旅游环线等重点战略，推进文化演艺、影视、文化旅游、景区景点、特色小镇、新型城镇化、休闲度假康养等板块的项目。

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　　重点推进的香格里拉巴拉格宗小镇、中柬文化创意园、华侨城·公园悦府、曲靖·华侨城、梦幻腾冲国际温泉度假小镇、悦湖山国际旅居小镇、华侨城·云南之源文化小镇等项目未来投资总额约375.86亿元，截至2019年9月，重组后两年多累计完成投资108.97亿元，未来3-5年还将继续投资约350多亿元。“如果不是有了华侨城这个坚强后盾，如果不是思维和模式有了极大的转变，肯定是不敢想象的。”相关专家评价。

　　“以成败论英雄、以业绩论高低、以廉政论功过是央企华侨城的企业文化，这样的理念在文投集团也落地生根了，现在职工的收入较以前有大幅度提高，但工作量是以前的3倍以上，员工观念和精神风貌发生了巨大转变”。陶国相介绍。

  云报集团全媒体记者 浦美玲　通讯员 唐战华